楊彥廷大分享

本書是作者的第二本有關談判的書，主要目標在協助讀者磨練說「不」的技巧。

書中共12章，除了說明、案例，還穿插28個情境練習題，讓讀者真正有機會時時磨練自己的技巧，因為在一場談判中，你唯一可以控制的，只有你的活動和行為，你要說什麼、怎麼說、對時間的運用、要做什麼準備，都是本書討論的重點。

例如重點一：不要暴露需求。

身為一位談判人員，無論如何，都不能表現出你的需求

有一個美國人想買一隻駱駝，所以在一個帳篷前把車子停了下來，那兒有六隻駱駝繫在帳篷前的樁上。當駱駝主人出來的時候，美國人向他表示要買其中一隻駱駝，這位阿拉伯人回答：「喔，那是我兒子的駱駝，是他的寵物。我不能賣那一隻。」

美國人的樣子看起來很窘迫，他重新坐上他的路華Range Rover休旅車，開始慢慢駛離。

阿拉伯人在美國人的車後邊跑邊喊著：「你不是要買我的駱駝嗎！」

重點二：多聽少說。

說話通常就是把需求公諸於世，成功談判的第一步：多聽。

我遇過最厲害保險業務員，是個坐在輪椅上不能說話的男子，他用麥克筆在白板上書寫與人溝通，耐心地寫出他的問題。這是他唯一能問問題的方法，也是他最大的優勢，他的問題是：「如果你出了意外，你的家人要怎麼過活？」?? 你靜靜坐在那裡，不說話，壓抑著渴望，反而能讓對手的渴望愈升愈高、愈升愈高。你應該做的練習：

坐在會議室裡，盡量不引人注意地擺上小抄：「只聽不說」

從現在起，你要做的只是比平常少說，但是多聽，而且更仔細地聽，全神貫注於你所聽到的內容。如果你覺得這有困難，那就作筆記。

重點三：問對問題。

問問題是一種科學，也是種藝術：科學，是你如何建構問句；藝術，是你說話的口氣、肢體語言，和你問問題之前對事情所發表的意見上。所以，必須要把這項技巧磨練得很好，因為在談判這件事情上，技巧就是一切。 好的問句是使用疑問詞： 「誰」（who）、「什麼」（what）、「何時」（when）、「哪裡」（where）、「為什麼」（why）、「如何」（how）和「哪個」（which），這些有名的疑問詞是一場談判中最安全的問題。 使用疑問詞的問句，可以在對方心中描繪出願景，推動談判更進一步發展，卻沒有引導式問句隱藏的危險性。這些問句不會挑戰對方、不會讓他們築起防禦之牆、可以打探到資訊，以及讓對方看清問題。

本書共有12篇章，提供28道練習題，讓讀者有機會練習每一章剛剛學得的概念與技巧。讀完本書，不僅可以讓個人接受且學會擁抱「說不的哲學」，更能以全新態度面對工作、生活的挫折，以更有效率的方式解決問題。

本書特色

誠如作者所言，使用這套談判術，你可以進行任何事情的談判，不必再靠希望和禱告，也不會再感到恐懼和驚慌。而會清楚知道在每個階段你的立足點為何，以及你的下一步行動該怎麼做；不會再有猜測和不必要的讓步，不會再浪費時間回答和答應卻又立刻後悔，而會了解與別人（人類）每一次的衝突和問題都是一場談判，是你可以用計畫和周詳決策順利掌控的。

得獎與推薦記錄

美國亞馬遜網路書店，讀者5顆星推薦

作者簡介

吉姆．坎普Jim Camp

從事談判教練的工作已有二十多年歷史，經常與其他「教練2100公司」（Coach2100）的教練們，參與全世界數百家公司的談判場合，為150多家企業開設談判課程與團體輔導訓練營，包括摩托羅拉、德州儀器、美林證券、IBM、保德信人壽等公司。坎普在美國多家商學院研究所開課，也是《公司》雜誌（Inc.）所主辦「企業成長」研討會的演講貴賓。除了在美國本土針對談判相關理念舉行演講之外，也曾於英國、德國、俄羅斯、羅馬尼亞、日本等地演講，並由CNN製播專題報導。坎普擁有多重身分：丈夫、五個子女的父親、六個孫兒女的祖父，以及在職業生涯早期擔任國際航線飛行員團體的工會代表，不但將其談判理念應用於大型企業的交易上，同時也運用在自己的日常生活的繁瑣小事中。現居美國德州奧斯汀市，著有《從「不」說起！》（Start With No）。

譯者簡介

陳玉娥

目前為全職譯者、英語學習書作者、特約編輯。曾任貝塔語言出版社企畫編輯及長頸鹿美語總公司教材編寫師資訓練講師，並與LIVE ABC、培生語言、貝塔語言、台灣麥克、麥格羅．希爾、李茲文化等公司合作。

9.誰說了算？
找出真正「作決定的人」

如果不知道誰是真正的決策者，要如何為他建立願景？

誰說了算？如果用布希總統的說法是，誰是真正「作決定的人」？在其他官僚體系中，誰是真正的決策者？第一眼見到這個問題，也許你會覺得這是相當俗氣的議題，不過卻是任何談判場合具關鍵性的重要議題。如果不知道誰是真正的決策者，要如何為他建立願景？根本辦不到。所以你一定要找出對方的決策流程，而且必須在一開始談判時就有所了解，或在談判展開後盡快了解。不變的定律是：組織愈大，決策流程很可能愈複雜難懂。當你面對企業時，縱使只是不想落入一場誘使人上當的騙局，也可能跟真正談判的任何層面一樣，令人感到十分挫折。

「你給我看就行了，我會帶去給董事會看。」
「如果我喜歡，我就會推薦，他們每次都會批准我推薦的。那只不過是一種形式而已。」
「請按照規格標準整合出你們的競標價，之後其他的一切就交給我吧。」

不過事情很少可以這麼順利的，不是嗎？在一封電子郵件中，提傑斬釘截鐵地告訴我，克里斯就是決策者，只要克里斯說好就可以進行。不過當克里斯真的說好的時候，他又補充說，我最好再去見一下勞倫斯。在一家大型企業裡，這類「先上鉤再掉包」大概就是他們的SOP，但並不見得都是出自惡意。想想你過去曾經有幾次在辦公室或家裡，原本以為自己是某個問題唯一的決策者，結果最後卻還是得徵詢某人的意見或批准。坐在談判桌對面那些人的情況，也許就和你一樣。有很多時候，當一位態度誠懇的談判人員根本搞不清楚自己公司的決策流程時，不代表他就是特別針對該次談判這麼做的；或許是流程的路徑太過複雜，也可能是對方的公司朝令夕改。此時你就必須去幫助這位誠懇的談判人員，釐清他們的決策流程。

來看看奇普的故事，他正在跟美國聯邦政府談判一筆新的合約，要供應運輸工具的零件給軍事編制單位。當時他的公司已經在做聯邦政府的這筆生意，但是舊合約即將到期。你應該可以想像為簽下這筆協議所必須克服的官僚體制，再說奇普對聯邦政府這個客戶來說，還是一張新面孔。政府指派一位採購軍官，他立刻提出需求說明書( request for proposal, RFP)，內容奇普也答應照辦。過了一段時間之後，這場談判為了價格的問題爭論不休，奇普告訴這位採購人員他很抱歉，但他不能降低價錢。得到的回覆是，好，我們不能強迫你，不過你們將會喪失供應商的資格。採購官那一方的策略只有一個問題，而奇普已經做好調查功課，知道唯一一家競爭供應商已經退出，原因是無法應付價格方面的要求。

所以奇普在這場談判中握有好幾張王牌！被對方拒絕之後，他要求跟後勤部門的採購文書組長會面。文書組長也是祭出「不」的殺手，而且重申第一位採購人員的要點：不降價、不成交。事已至此，奇普很清楚這些儲備的零件供應，先前對於伊拉克的軍備戰力雖然不可或缺，現在卻變得相當不重要。奇普於是決定，要找出可以作出支付合理價格決定的那個人。

奇普找到一位上尉願意支付與舊合約一樣的價錢，於是請他利用階級權力下令批准。上尉同意了，不過奇普又再次聽到相同的聲明。這種情形一共發生了四次。終於，奇普獲准與五角大廈裡的一位海軍上將接觸，該名上將則採取不同的立場。「什麼？這批採購案竟然因為價錢談不攏就被擱著！」問題解決了，奇普終於找到決策者。奇普之所以聽見那些「不」，並非因為無法為對方建立願景，而是因為預算緊縮，限制了一般採購部門的權力。一直以來，處理聯邦政府這個客戶的前輩都是敲定可以從該體制中爭取到的價錢，奇普則是做足了調查功課，而且決定要挑戰一番。奇普所屬公司的董事長，一定會希望早在二十年前，奇普就已經是負責聯邦政府這個客戶的人。